Organizando a Execução de Projetos
O
avanço tecnológico tem permitido o desenvolvimento de novas
aplicações utilizando redes de comunicação cada vez mais
sofisticadas, porém com sistemas computacionais ainda mais
complexos. O projeto dessas novas redes exige um planejamento
cuidadoso e coordenado que envolve a utilização de hardware e
software de fabricantes diferentes em um único ambiente, o hardware
sendo implementado por uma combinação de dispositivos e acessórios
com graus de complexidade variáveis e o software caracterizado por
sistemas de uso geral (aplicativos de usuários) e também de uso
específico (Sistema Operacional de Rede). Para lidar com essa
complexidade crescente e assegurar sua sobrevivência no mercado, as
empresas têm investido em novas redes de comunicação baseadas em
estruturas que seguem metodologias e padrões. Por esse motivo,
importantes fatores como a caracterização da tecnologia e o
modelamento dos dispositivos utilizados devem ser considerados no
conjunto de ferramentas para a elaboração e desenvolvimento do
projeto da rede.
Atividades
de rotina e projeto
A
busca da competitividade faz com que os recursos dentro das
organizações sejam cada vez melhor aplicados em suas atividades,
especialmente aquelas que conduzam a realização de lucros.
Entretanto, das várias atividades que são desenvolvidas nas
empresas, podemos destacar dois tipos que são, por natureza,
fundamentalmente diferentes: atividades de rotina e projetos. Dentre
os fatores utilizados para diferenciar "projetos" de
"atividades rotineiras", onde outras ferramentas e
metodologias devem ser aplicadas com maior eficácia, temos:
Objetivos, Horizonte Temporal, Segurança de Permanência,
Cronologia, Conhecimento Prévio do Trabalho, Abrangência, Prazos,
Orçamentos e Controle de Qualidade.
Projetos
versus Competitividade
A
questão da competitividade é determinante para que um projeto seja
colocado efetivamente em prática. Ela pode ser observada em âmbitos
maiores e mais complexos, outros na qual atuamos e outros que são
internos à organização. São os âmbitos: estrutural, setorial e
interno. A aquisição de vantagens competitivas é um fator chave
para o sucesso das organizações. Elas estão sempre procurando por
vantagens que as coloquem em posição privilegiada no mercado.
Identificamos cinco vantagens competitivas básicas que as empresas
procuram possuir: qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade e custo.
Muitos
são os fatores que determinam o início do desenvolvimento de um
projeto. Os principais fatores internos que demandam projetos em uma
organização são: melhoria em produto, novo produto, mudança
organizacional, produtos únicos, gestão estratégica da empresa,
trabalhar com prazos e recursos limitados, melhoria interna e
compartilhar recursos escassos.
As Primeiras decisões
O
ambiente do projeto auxilia a definição das necessidades do cliente
e os ambientes - interno e externo - trazem informações sobre o
mercado fornecedor, fornecedores, governo e concorrentes. Estas
informações auxiliam na conformação das pressões para a condução
do projeto. Além disso, essas informações condicionam as pressões
internas dos objetivos da organização, da alta administração,
chefias, limitação de recursos e usuários internos. Conflitos
entre hardware e software, demandas de longo versus de curto prazo,
progresso incremental versus grande mudança, riscos altos e baixos,
tecnologia dominada ou não, são fatores internos que impactam este
momento inicial do projeto. Para estabelecer uma correta correlação
entre as necessidades e as possíveis soluções, temos um ciclo que
se processa na seguinte ordem: do cliente surge uma necessidade; os
projetistas interagem com o cliente e reconhecem essa necessidade; os
especialistas desenvolvem soluções, articulando-as com as
necessidades e criam os requisitos funcionais para que os clientes
entendam o que ficará pronto quando do resultado do projeto.
Posteriormente esses especialistas desdobram os requisitos funcionais
em requisitos técnicos, melhor controláveis. Vários fatores
interferem na seleção do projeto: de produção, mercadológicos,
financeiros, humanos e administrativos. Assim, existem vários
mecanismos para seleção de projetos: Fórmulas para a Seleção,
Análise de Custo-Benefício, Tabela de Pontuação Amostral do
Projeto, Custo de Oportunidade, Análise de Valor Presente, Análise
de Fluxo de Caixa Descontado, Taxa Interna de Retorno, Técnicas de
Orçamento de Investimento, Ranking de Projetos e Técnicas de
Parametrização.
A
Concepção do Projeto
Assim
como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os
projetos sempre apresentam um início e um fim determinados. Entre
este início e o final do projeto ele sofre todo um desenvolvimento,
uma estruturação, uma implantação e, finalmente, uma conclusão.
O objetivo da Gestão de Projetos é o de "alcançar controle
adequado do projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no
orçamento determinados, obtendo a especificação estipulada".
Este trinômio - custo, prazo e especificação - sempre estará
presente nos projetos, como pudemos ver em sua própria definição.
Qualquer alteração em um deles afeta os demais parâmetros. Podemos
afirmar que existem dois pontos-chave, que sempre devem figurar na
Gestão de Projetos. Eles estão relacionados à escolha e presença
do gestor do projeto, bem como com o relacionamento cooperativo que
deve existir, desde o início, entre as especialidades que vão atuar
no projeto. Estes pontos-chave são: responsabilidade unificada em um
elemento e planejamento e controle unificado. Tanto a pirâmide
hierárquica - que estabelece o poder - quanto a funcional - que
estabelece conhecimentos específicos - tendem a conviver numa
organização. O resultado disto é um conjunto de múltiplas e
várias "ilhas" dentro da empresa. Estas ilhas dificultam a
troca de informações, prejudicando o desenvolvimento das operações
e dos projetos na organização. Podemos enumerar inúmeros efeitos
dessa divisão. Uma delas, a excessiva fragmentação do trabalho nas
organizações, dificulta a alocação das pessoas, equipamentos,
instalações, materiais, dinheiro e informação quando se tem um
empreendimento que exige a participação de várias de suas
unidades. O início do projeto deve ser marcado pela definição de
três elementos: o patrocinador, o gerente do projeto e a equipe
básica. Um procedimento importante é destacarmos a necessária
interação (patrocinador, gestor do projeto e equipe básica) para a
definição do norte para o projeto. Esse norte é um conjunto de
informações cujo registro pode ser feito em documentos específicos,
como o formulário DRP (Documento de Requisitos do Projeto). Feito
isto, devemos elaborar a proposta do projeto, e preparar-se para
apresentar a proposta e vender a idéia ao cliente. Após a sua
avaliação e seleção com base na proposta submetida é que surge a
decisão quanto à execução ou não do projeto.
Durante
a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de
futuro para ele, muitas informações são geradas e devem ser
documentadas para que possamos, sobre estas informações, estruturar
todo o posterior planejamento do projeto. A concepção deve marcar,
formalmente, o início do projeto. Assim, identificamos um documento
a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido
genericamente como "Project Charter", para portar estas
informações no início do projeto. São informações usualmente
presentes num Project Charter: patrocinador, gerente do projeto e
equipe básica, objetivos e metas, escopo do projeto e o que está
fora do escopo, justificativas, requisitos e necessidades externas ao
projeto, expectativas da administração sobre o projeto, ligações
com outros projetos (internos ou externos à organização),
estimativa de recursos e prazos necessários ao projeto e medidas de
desempenho.
Iniciando
o projeto
A
formação da equipe é um fator muito importante no início do
projeto. Existem quatro categorias de profissionais que se envolvem
desde o início do projeto. São elas: o patrocinador, o gerente do
projeto, os gerentes funcionais e os especialistas. O projeto será
bem sucedido na razão direta da sintonia existente entre o fator
humano e a organização. Existem alguns critérios de divisão em
departamentos tradicionalmente empregados nas empresas. Estes
critérios são normalmente encontrados distribuídos em seus vários
níveis. São eles: funcional, geográfico, por processo, por
clientes, por produtos, por período e pela amplitude de controle.
Estas estruturas tradicionais apresentam algumas características
marcantes: alto nível de formalização, unidade de comando,
especialização elevada e comunicação vertical. As estruturas
inovadoras surgiram como alternativas às estruturas tradicionais.
Dentre as estruturas inovadoras os critérios mais empregados para a
distribuição do trabalho, definição de atribuições e
responsabilidades são: por projeto, matricial, por centros de lucro
e novos negócios. A estrutura matricial é uma forma de manter as
unidades funcionais - hoje encontradas em grande parte das empresas -
criando relações horizontais oriundos de projetos que agilizam a
comunicação entre elas. Numa estrutura matricial identificamos:
baixo nível de formalização, multiplicidade de comando,
diversificação, comunicação horizontal, vertical e diagonal. A
matriz de responsabilidades é um instrumento empregado pelas
organizações que trabalham com projetos para poder dividir o
trabalho e alocá-lo aos diversos participantes do projeto tornando
explícita a relação destes com as suas tarefas. A Estrutura
Analítica de Projetos (EAP) é uma representação gráfica do
projeto que evidencia os seus componentes e as atividades necessárias
à sua conclusão. Empregar uma EAP nos traz diversas vantagens no
projeto como: nível de detalhes, comunicação, estimativa de tempo,
atribuição de tarefas e responsabilidades, identificação de
interfaces e eventos, programação e controle do projeto,
programação e controle de recursos, fluxo de informações,
instrumento de marketing e identificação de riscos. O passo
seguinte a ser dado é documentar a EAP com uma lista formal de
atividades que denominamos "lista de atividades". As
atividades identificadas na EAP e relacionadas na "lista de
atividades" podem estar relacionadas das mais variadas formas.
Sua relação é denominada de "relação de precedência".
Numa rede de atividades podemos encontrar representados: evento,
atividade e relação de precedência. A rede de atividades nos
permite analisar previamente elementos que podem vir a ser críticos
no desenvolvimento do projeto. Estes elementos são: gargalos,
sobrecarga no uso de recursos e inflexibilidade.
A
programação do projeto
Uma
vez estabelecida a rede de atividades, várias datas podem ser
calculadas. Inicialmente temos que trabalhar nos seguintes cálculos:
PDI (primeira data de início), PDT (primeira data de término), UDI
(última data de início) e UDT (última data de término).
Considerando-se as durações de cada atividade temos: PDTi = PDIi +
duraçãoi. As atividades que tiverem vários precedentes terá a sua
PDI (primeira data de início) igual a maior PDT (primeira data de
término) das atividades imediatamente precedentes, ou seja,: PDIi =
máx {PDTi-1}. A folga é aquela dada pela diferença entre a
primeira e a última data, sejam elas de início ou de término da
atividade, ou seja: F = UDI - PDI = UDT - PDT. Quando F=0 (zero), não
existe folga, o que significa que a atividade tem uma única data
para ser iniciada e não pode sofrer atrasos para não prejudicar a
execução das atividades seguintes. Estas atividades (F=0) são
conhecidas como Atividades Críticas e o(s) caminho(s) formado(s) por
elas é (são) conhecido(s) como Caminho Crítico. A representação
de um projeto por meio de uma rede de atividades e a visão das
atividades e do caminho crítico nos fornecem visão de conjunto,
flexibilidade para novo planejamento, possibilidade de fixar
responsabilidades de projeto, facilidade de comunicação entre os
diversos grupos de execução auxiliando a coordenação, facilidade
para avaliar alternativas e tomar decisões, identificação dos
elementos críticos e rápido retorno de investimento em
planejamento. Os gráficos de Gantt são conhecidos como cronogramas
de barras ou apenas como cronogramas. Eles relacionam as atividades
do projeto no tempo. O Histograma de Recursos nos mostra a
distribuição dos recursos necessários ao longo da execução do
projeto. Pelos deslocamentos, obtemos um cronograma que denominamos
de Gantt Final. Ele é constituído por todas as datas que foram
planejadas e que, se forem cumpridas, devem resultar numa
distribuição de recursos mais adequada à realidade do projeto.
Assim, estas datas e a distribuição dos recursos formam um produto
muito importante para todo o projeto: o seu baseline.
A
execução do projeto
Vários
conflitos surgem durante o desenvolvimento do projeto. Os conflitos
podem ser intrapessoais, interpessoais ou interprojetos. Em pesquisa
realizada junto a várias empresas e considerando variados tipos de
projetos, identificaram-se como principais tipos de conflitos num
projeto os seguintes: estabelecimento de prioridades, procedimentos
administrativos, avaliação técnica da qualidade, disponibilidade e
qualificação dos recursos humanos, os custos, programação de
atividades e conflitos de personalidade. Poderíamos dizer que existe
uma maior "intensidade global de conflitos" na fase de
planejamento, seguida pela fase de execução. Uma das prováveis
razões para isto é porque nestas fases existe maior contingente de
profissionais envolvidos no projeto e as negociações e
implementações são mais intensas. Existem inúmeras maneiras de se
lidar com conflitos nos projetos. As mais comuns são: negação ou
retração, supressão ou apaziguamento, poder ou dominação, acordo
ou negociação e integração ou colaboração. Como o projeto é
desenvolvido por um time de profissionais, normalmente solucionar
conflitos envolve identificar o comportamento de pessoas em grupo e
saber como conduzi-los melhor de modo a obter harmonia, boa atitude e
parceria, entre outros. A execução é tida como a fase na qual se
faz com que tudo o que foi planejado possa, de fato, acontecer. A
execução de qualquer projeto exigirá dos profissionais o
envolvimento com algumas atividades específicas. Dentre elas, não
podemos nos esquecer das seguintes atividades: verificar o escopo,
ativar a comunicação entre os membros do time de execução,
desenvolver a equipe de execução, garantir a disponibilidade de
recursos, mobilizar equipes, equipamentos e materiais, detalhar
planejamento de execução de tarefas, executar as atividades
previstas no plano do projeto, assegurar a qualidade, monitorar o uso
de recursos, distribuir as informações, gerar alternativas de ação
em direção ao planejado originalmente, reprogramar atividades,
seleção de fornecedores e administração de contratos. A função
de controle atende às necessidades do projeto pela construção de
seus elementos básicos: monitorar o processo, analisar as
distorções, apresentar alternativas e replanejar o projeto. Existem
várias formas para padronizar o controle do projeto: monitoração
periódica, atividades críticas, atividades não-críticas e
resultados da atividade. Mesmo existindo um sistema de controle
definido, é importante definir a autoridade para assumir o controle
em cada uma de suas etapas. Assim sendo, o Gerente de Projeto será o
responsável número um pelo sucesso de todo o empreendimento. Isto
pode ser feito por meio do entendimento e separação da natureza das
diversas atividades envolvidas num projeto. Assim temos:
acompanhamento de desempenho, análise de impacto, análise detalhada
e reuniões de avaliação. De modo a obter um melhor resultado na
implementação de mecanismos de controle em projetos, podem ser
desenvolvidas algumas regras gerais para o seu funcionamento. Existe
um mecanismo que para algumas reuniões de acompanhamento e controle
de projeto é muito útil. Ele é conhecido como "reuniões de
consenso". São reuniões programadas para situações
específicas em que: é necessária aprovação para seguir para a
próxima atividade; é necessário comprometer maiores ou mais
importantes recursos ou é necessária aprovação da atividade em
execução caso uma incorreção possa trazer prejuízos
significativos ao projeto.
O
fechamento do projeto
O
que muitas vezes acontece é o abandono do projeto em sua fase
conclusiva. Os recursos mudam o foco inicial, a sua prioridade, a
atenção ao projeto diminui, as equipes diminuem e inicia-se a
desmobilização gradativa do time para outros projetos e atividades.
Encerrar o contrato com terceiros exige a verificação: dos recursos
alocados, dos trabalhos realizados, dos resultados atingidos, dos
pagamentos efetuados e das garantias fornecidas. A desmobilização
das equipes externas pode ser traumática e provocar prejuízos à
organização contratante. Um mecanismo interessante para evitar tais
surpresas é a condução de aceites parciais nos trabalhos do
contratado. Isto tende a evitar surpresas a ambas as partes.
Estaremos denominando de "encerramento administrativo" as
atividades de fechamento do projeto internamente, dentro da própria
organização que desenvolveu o projeto. Podem ser criadas listas de
verificação (check lists) para conduzir a verificação do término
de um contrato. Podemos dividi-las em: sobre os resultados do projeto
e sobre os recursos humanos do projeto. Todo término ou interrupção
- de fase ou do projeto - exige um relatório de conclusão, para
evitar a perda da informação. Estes devem buscar informações na:
documentação de medida de desempenho, documentação do "produto"
do projeto e na memória do projeto. As reuniões de lições
aprendidas são importantes para que se possa avaliar os acertos e os
erros cometidos a cada período do projeto. Elas exigem um cuidado
especial na sua preparação para que não fiquem difíceis de serem
conduzidas. As pessoas envolvidas nestas reuniões iniciam ataques -
muitas vezes como forma de defesa - e isto prejudica a possibilidade
de um bom desenvolvimento da sessão, fazendo que os membros do
projeto e a organização deixem de aprender com as suas
experiências.
O
relatório final nos permite registrar: os arquivos do projeto, a
aceitação formal e as lições aprendidas. Estas informações
devem compor a "documentação final" do projeto.
